1061. Кавтарашвили Э.А.; Орлов А.И. Предпосылки и основные проблемы внедрения системы контроллинга на российских предприятиях // Интеграция контроллинга в экономику, организацию производства и менеджмент. Сборник научных трудов VI международной научно-практической конференции по контроллингу / Под научной редакцией д.э.н., профессора С.Г.Фалько. - Рязань-Москва, НП «Объединение контроллеров», 2017. - С. 111-119.

УДК  338;  JEL M10, O21
ПРЕДПОСЫЛКИ И ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
Эдгар Кавтарашвили, Александр Орлов
Магистр кафедры «Организация и управление наукоемким производством»
МГТУ им. Н. Э. Баумана, Профессор,  д.э.н.,  д.т.н., к.ф.-м.н., зав. Лабораторией экономико-математических методов в контроллинге научно-образовательного центра «Контроллинг и управленческие инновации» МГТУ им. Н.Э. Баумана
Аннотация: В статье описаны предпосылки и необходимость создания системы контроллинга на российских предприятиях. Показана сложность, основные проблемы и типичные ошибки при внедрении системы контроллинга.  
Ключевые слова: контроллинг, предприятие, информационно – аналитическая поддержка, управление, планирование, методология, стратегия.

THE PREMISES AND MAIN DIFFICULTIES OF CONTROLLING SYSTEM IMPLEMENTATION IN RUSSIAN COMPANIES
Edgar Kavtarashvili, Alexander Orlov
Master of “Organisation and management of knowledge-intensive production”
of Bauman Moscow State Technical University, Full professor, DSc(Econ), DSc(Tech), PhD(Math), Head of Laboratory of economic-mathematical methods in controlling of Scientific and Educational Center "Controlling and management innovations" Bauman Moscow State Technical University, Moscow 
Abstract: The article describes the prerequisites and the need to create a controlling system in Russian companies. The article shows the complexity, the main problems and typical mistakes in the implementation of the controlling system. 
Keywords: controlling, company, information and analytical support, management, planning, methodology, strategy.

1.	ВВЕДЕНИЕ
Для успешного функционирования предприятия и прогрессивного его развития, внедрение контроллинга и его инструментария приобретает особую важность. Учитывая особенности современного развития предприятий различных отраслей и сфер в РФ, которые характеризуются тем, что постоянно меняющийся рынок и окружающая среда становятся источниками, как новых возможностей, так и опасностей, менеджерам приходится принимать управленческие решения в условиях большой ограниченности свободы действий и высокой степени неопределенности. Контроллинг помог бы модифицировать систему управления предприятием таким образом, чтобы оперативно принимать предупредительные меры к ситуациям, которые могут угрожать функционированию предприятия, и реагировать на всяческие возможности, которые могли бы посодействовать позитивному развитию.
В России система контроллинга на предприятиях начала применяться лишь в 90-ые годы после дефолта 1988 года, в период подъема отечественной экономики, в основном на крупных промышленных предприятиях. В те периоды контроллинг не получил такого широкого распространения, так как, в связи с внедрением новой системы, предприятия претерпевают ряд проблем, мешающих системе контроллинга максимально реализовать себя. 
2.	ПРЕДПОСЫЛКИ К ВНЕДРЕНИЮ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
Принято считать, что контроллинг, являясь системой информационно-аналитической поддержки управления, как правило, организуется на тех предприятиях и компаниях, где управление не приносит никаких положительных результатов и является неэффективным и кризисным, а также где организация просто является неконкурентоспособной и не может отвечать требованиям рынка. 
Существует множество факторов, которые считаются явными предпосылками к внедрению контроллинга в систему предприятия. Среди них можно выделить:
−	ухудшение финансово-экономических показателей хозяйственной деятельности;
−	появление новых целей или изменение существующих;
−	наличие устаревших или отсутствие методик учета и анализа;
−	устаревшие методы калькуляции, анализа, планирования;
−	отсутствие некоторых функций или дублирование существующих, а также возникновение конфликтных ситуаций при их выполнении.
При наличии в организациях одного или нескольких вышеперечисленных факторов, становится необходимым внедрение контроллинга по следующим направлениям: продукция, персонал, организация, закупки, оборудование, система информационного обеспечения и отчетность. Факторы, являющиеся предпосылками к внедрению контроллинга, по каждому аспекту отразим в таблице 1. 
Таблица 1
Факторы обуславливающие внедрение контроллинга на предприятии [2]
Направление	Факторы	
Продукция	•	несоответствие требованиям рынков (как отечественных, так и зарубежных) по всем потребительским свойствам;
•	устаревшие модели продукции;
•	плохие перспективы выпускаемой продукции.	
Персонал 	•	восприятие работы как должного;
•	неуверенность в завтрашнем дне;
•	отстраненность личных интересов от результатов деятельности всей компании.	
Организация	•	сложная и многоступенчатая иерархия подчинения;
•	плохое представление об организационной структуре предприятия как работников, так и руководителей;
•	отсутствие четких областей компетенций и ответственностей сотрудников и руководителей;
•	перегруженность отдельных функциональных подразделений;
•	и т.д.	
Закупки 	•	необоснованно большое количество запасов материалов на складах;
•	низкое качество сырья;
•	отсутствие входного контроля.	
Оборудование	•	устаревшие основное производственное оборудование и производственные средства;
•	отсутствие грамотно спланированных предупредительных ремонтных работ.	
Система информационного обеспечения и отчетность	•	заполнение документов вручную;
•	недостоверность информации;
•	отсутствие в отчетах аналитической и пояснительной частей;
•	недостаточность исходной информации, что не позволяет принимать важные управленческие решения;
•	отсутствие электронного документооборота;
•	отсутствие систем учета и расчета затрат по различным объектам и носителям.	

Тем не менее, следует отметить, что не только лишь кризисное положение дел на предприятии является причиной внедрения системы контроллинга на предприятиях. Существует несколько не менее значимых факторов, которые обуславливают необходимость контроллинга в системе предприятия. 
К примеру, если имеет место бурный рост компании и значительное увеличение объемов производства, благодаря растущему спросу на продукцию данного производителя, то необходимость контроллинга является очевидной по следующим факторам: 
1.	Бурный рост компании за весь период деятельности;
2.	Занимаемая доля рынка (компания занимает значительную долю российского рынка);
3.	Увеличение объемов производства (запуск дополнительных заводов по производству продукции). Как следствие, рост численности персонала, создание новых функциональных подразделений;
4.	Рост заёмного капитала;
5.	Прочее.
Значительная доля рынка, обязательства перед клиентами, поставщиками, персоналом, влекут за собой необходимость наличия в компании своего рода аудитора (контроллера), основной обязанностью которого является представление объективной и непредвзятой информации руководству о внутренних и внешних процессах для принятия выверенных управленческих решений.

3.	ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ
Контроллинг для российских предприятий – относительно новое явление. Поэтому, стоит отметить, что наиболее значимыми факторами, препятствующими внедрению контроллинга в систему предприятия, являются не только лишь экономические и организационные факторы. Существенную роль играют социально-психологические факторы. Проблемы внедрения контроллинга на предприятиях обусловлены, в первую очередь, непониманием его сущности, роли и пользы, а также поведением и психологией взаимодействия руководителей и контроллеров [7].
Стоит отметить, что скептическое отношение к идее внедрения контроллинга, а также непонимание его важности и специфики, в конечном итоге, является следствием возникновения организационных и методических проблем. 
Исследования лаборатории The Balanced Scorecard Collaborative показывают, что существует несколько основных препятствий для успешного достижения стратегических целей предприятия [7]:
•	Мотивация. Большая часть менеджеров (около 75%) поощряются за выполнение оперативных планов, и только 25% менеджеров за реализацию стратегии предприятия.
•	Понимание. Слабо развитая коммуникация внутри предприятия является следствием того, что лишь 5-7% сотрудников понимают стратегию.
•	Внимание руководства. Руководство уделяет в месяц всего около 1 часа времени для решения вопросов разработки и реализации стратегии.
•	Распределение ресурсов на предприятии. Значительная часть ресурсов (более 60%) не имеет прямой связи со стратегией.
Как показывает практика, факторы, препятствующие успешной организации системы контроллинга на российских предприятиях, можно подразделить на 4 категории [6]:
−	исторические; 
−	психологические;
−	организационные; 
−	методические.
Под историческими факторами следует понимать некоторые специфические черты российских предприятий, возникших в результате особых принципов функционирования российского бизнеса. Если, также, принять во внимание такие аспекты, как «особенности национального налогообложения» и молодость отечественных компаний, что является причиной слабо налаженных процессов и неокрепшей организационной структуры, то явно выделяются следующие проблемы: 
•	непрозрачность;
•	не устоявшиеся методики планирования и учета;
•	недостаточный уровень экономических знаний менеджеров;
•	неверное понимание целей, идей, сущности и предназначения контроллинга. 
Очевидно, что это значительно усложняет процесс внедрения контроллинга на российских предприятия и становление контроллинга в России в целом. Однако не всегда проблема заключается в непонимании компаниями сущности и пользы контроллинга. Стоит отметить, также, легкомысленное отношение предприятий к процессу формализации организационных структур и принципов управления, более того, некоторые компании работают без утвержденных структур в принципе. Как известно, непонимание важности четкого распределения ответственностей и полномочий между менеджерами и руководителями ведет к неразберихе, отсутствию «центров ответственности» и «точек принятия решений» и, как следствие, к безынициативному или сверхинициативному характеру принятия решений руководителем.
Психологические аспекты подразделяются на две группы. Первая – это восприятие контроллинга руководителями компании, вторая – их подчиненными. 
Характерные вопросы, которыми руководитель предприятия аргументирует нецелесообразность внедрения контроллинга, выглядят следующим образом: 
•	Почему процесс внедрения контроллинга такой трудоемкий и затратный?
•	Почему нельзя получить практическую пользу уже на первых этапах внедрения контроллинга? 
•	Почему после внедрения контроллинга все работает не так, как ожидалось? 
•	Почему в компании есть управленческая информация, но я не знаю как с ней работать? 
•	И т.д.
Процесс внедрения контроллинга в систему предприятия достаточно длителен и дорог. Именно факт того, что этот процесс займет много времени и денег, зачастую может отпугнуть российские компании. 
Следующим критическим фактором является поддержка проекта со стороны руководства компании. Уместно процитировать высказывание современных классиков управленческого учета Д. Нортона и Р. Каплана: «Если те, кто стоят у руля, вяло и неэнергично руководят процессом, изменения не произойдут никогда, стратегия не будет реализована вовсе, а возможности получения выдающихся результатов будут утрачены навсегда» [1]. 
Однако сложности поджидают руководителя и систему не только лишь на этапах внедрения, но и на начальных этапах эксплуатации. Нужно еще усовершенствовать бизнес-процессы, приучить сотрудников совестно исполнять и уважать инструкции, соблюдать порядок документооборота, повышать трудовую дисциплину и т.д. Говоря простым языком – нужна постоянная и планомерная работа по наведению порядка в организации.
Несмотря на то, что даже при наличии полного порядка, в компании могут возникать проблемы с целесообразным использованием имеющейся информации. Всё может работать идеально отлажено, но вот что с этим в итоге делать и как реагировать на поступающую информацию никто не знает.
Иногда в процессе внедрения контроллинга сталкиваются с иными проблемами. Менеджеры зачастую боятся потерять свою значимость в условиях прозрачности информации в компании, которая ранее, по сути, была скрыта от «посторонних» глаз. Помимо этого, некоторые менеджеры на первичных этапах внедрения контроллинга пытаются доказать то, что их деятельность невозможно планировать, так как в сознаниях многих работников план – это своего рода рамки определенных ограничений их полномочий, поэтому менеджеры не хотят, чтобы устанавливались подобные планы, и тем более, жестко контролировались [5].
Все эти проблемы, связанные с психологическим восприятием контроллинга персоналом, вполне преодолимы. Они действительно становятся серьезными проблемами, если игнорировать человеческий фактор и акцентировать свое внимание в основном на методологии и автоматизации.
Организационные нюансы играют определяющую роль в успешности проекта внедрения контроллинга. Они могут не только облегчить процесс организации контроллинга на предприятии, но и существенно воспрепятствовать этому из-за следующих факторов:
•	потенциальные пользователи данной системы не вовлекаются в процесс ее создания;
•	не проводится разъяснительная работа с топ-менеджерами предприятия о целях и предназначении системы;
•	не уделяется достаточное внимание обучению сотрудников работе в новой системе;
•	прочие.
Очень важным фактором является обучение персонала. Под обучением понимается не просто изучение алгоритма по принципу «какие нажимать кнопки», а полный экскурс в сущность контроллинга – от философии до изучения методов и технологий планирования и учета. В течение всего периода внедрения контроллинга в систему, следует уделить внимание  повышению финансовых знаний как топ-менеджеров компании, так и руководителей [4].
Следует отметить то, что, вовлекая персонал организации в работы над проектом и обучая всех сотрудников, возникает вероятность возникновения отдельных центров сопротивления внедрению контроллинга. Руководство должно понимать, что может возникнуть необходимость принятия жестких управленческих решений.
Наиболее критичными методологическими аспектами являются [3]:
•	игнорирование необходимости реструктуризации бизнес-процессов и бизнеса в целом;
•	применение различных методов планирования и учета;
•	неудачное выделение центров ответственности в компании;
•	реализация планирования и учета на различных информационных платформах;
•	и т. д.
Каждый из вышеперечисленных аспектов является немаловажным фактором, препятствующим эффективному функционированию системы контроллинга в организации.  

4.	ВЫВОДЫ
Формирование эффективной системы контроллинга в организации является одной из главных составляющих успеха работы всей компании. В связи с этим, в России в последние годы все большее внимание уделяется вопросам внедрения контроллинга в систему предприятия для достижения глобальных целей компании. 
При внедрение такой системы, предприятиям приходится сталкиваться с рядом проблем, препятствующих эффективному функционированию контроллинга. Препятствия на пути к контроллингу легче преодолеть, если в организации созрели определенные объективные предпосылки для его внедрения. Дальновидность и терпеливость высшего руководства, профессионализм разработчиков системы и твердость их убеждений, вовлечение персонала в процесс реализации проекта и его подготовка к работе системы – ключ к успешной организации системы контроллинга и ее работе в компании. 

ЛИТЕРАТУРА

1.	Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», 2003, 416 с.
2.	Карминский А.М. Внедрение контроллинга в организации: этапы и типичные ошибки [Электронный ресурс] / Центр дистанционного обучения «Элитариум». – 2010. – Режим доступа: www.elitarium.ru.
3.	Контроллинг в бизнесе: методологические и практические основы построения контроллинга в организациях/А.М.Карминский, Н.И.Оленев, А.Г.Примак, С.Г.Фалько.- М.: Финансы и статистика, 1998.-256 с.
4.	Майэр Э. Контроллинг как система мышления и управления. Пер. с нем. Ю. Г. Жукова и С.Н.Зайцева / Под ред. С. А. Николаевой.– М.: Финансы и статистика, 1993.– 96 с.
5.	Романовский, М. В. Особенности разработки финансовых стратегий предприятий в условиях нестабильности развития экономики. - Финансы и бизнес. - 2012. - № 3.
6.	Сафаров, А. Практика российского контроллинга: что препятствует успеху? / А. Са- фаров // Консультант. – 2007. – №23. – С. 88-93.
7.	Фалько С.Г. Контроллинг для руководителей и специалистов.// М.: Финансы и статистика, 2008. - С.56    

CONTACTS
Кавтарашвили Эдгар Алексеевич
магистр каф. «Организация и управление наукоемким производством»
МГТУ им. Н. Э. Баумана
Eddie-flyfree1@yandex.ru
Александр Иванович Орлов
профессор, д.э.н., д.т.н., к.ф.-м.н., Зав. Лабораторией экономико-математических методов в контроллинге Научно-образовательного центра «Контроллинг и управленческие инновации», профессор кафедры «Экономика и организация производства»
МГТУ им. Н.Э.Баумана, г. Москва 
prof-orlov@mail.ru